开局被撵之傻柱觉醒第97章 资本与匠心

“何记”上市后的第一年在何雨柱如履薄冰的掌舵下平稳度过。

股价虽有波动但凭借扎实的业绩增长和稳健的股息政策逐渐赢得了价值投资者的青睐市值稳步攀升。

然而何雨柱心中那根弦始终紧绷着。

他深知资本市场的认可是一把双刃剑。

它带来了充裕的资金和更高的品牌声誉也带来了更严苛的业绩要求和更复杂的利益博弈。

首当其冲的压力来自机构投资者。

每季度的业绩发布会成了何雨柱必须面对的“大考”。

台下坐着的不再是熟悉的食客或老街坊而是手握重金、目光锐利的基金经理和分析师。

他们的问题直接而尖锐： “何主席贵公司单店营收增长似乎开始放缓未来增长点在哪里？” “ ‘何记味典’子品牌增速可观但利润率低于堂食如何提升盈利能力？” “面对日益激烈的市场竞争特别是新兴的预制菜品牌‘何记’的护城河是什么？” “公司现金充裕是否有明确的并购计划以加速扩张？” 这些问题背后是资本对“增长、增长、再增长”的无限渴求。

每次发布会前何雨柱都要带领团队反复演练用详实的数据和清晰的逻辑回应关切。

他坚持实事求是绝不夸大其词但也承受着巨大的压力必须不断思考如何在不偏离主业的前提下挖掘新的增长潜力。

这种压力与他过去在灶台前只管专心做好一道菜的心境已是天壤之别。

更大的挑战在于战略抉择。

上市后各种“诱人”的商业计划书纷至沓来。

有投行建议“何记”利用品牌效应快速加盟扩张抢占市场份额；有咨询公司提议收购几家区域性的连锁餐饮品牌迅速做大体量；甚至有人鼓动进入茶饮、烘焙等热门赛道讲一个“新消费生态”的故事。

这些建议听起来都很有吸引力短期内或许能刺激股价。

董事会里来自资本方的董事也时常流露出对更快扩张速度的期待。

连何晓在经过上次的教训后虽然不再激进但私下里仍会向父亲探讨一些“更具想象空间”的轻资产模式可能性。

面对这些诱惑何雨柱展现出了惊人的定力。

他主持召开了数次战略研讨会让团队充分讨论各种方案的利弊。

最终他力排众议拍板定调： “ ‘何记’的核心竞争力是‘锅气’是手艺是口碑。

这些东西快不来也买不来。

加盟放得快容易砸牌子；并购整合难可能消化不良；盲目跨界更是舍本逐末。

我们的战略必须围绕‘吃’这个根本做深做透！” 他顶住压力坚持将上市募集资金的主要投向锁定在几个“慢工出细活”的方向： 1. 食材基地升级：投入巨资在广东、云南乃至海外建立更稳固的专属有机食材基地从源头把控品质。

2. 中央厨房智能化改造：不是为扩张而是为现有门店提供更稳定、高效的半成品支持解放后厨人力专注于核心烹饪环节。

3. “何记餐饮学院”扩建：扩大招生规模引入更系统的教学体系培养更多认同“何记”理念的厨师和管理人才。

4. 数字化系统升级：优化供应链管理和客户服务系统提升运营效率深化会员体系。

这些投入周期长见效慢在资本看来可能“不够性感”但何雨柱坚信这才是“何记”长治久安的根基。

然而最让何雨柱耗费心力的是内部价值观的坚守与融合。

上市后公司引进了不少拥有跨国公司或投行背景的高级管理人才。

他们带来了先进的管理工具和国际化的视野但也不可避免地带来了更强调KPI、 ROI（投资回报率）的绩效文化。

这与“何记”原有的、带有浓厚师徒情谊和手艺人情结的“家文化”产生了摩擦。

一次关于年度预算的会议上新来的CFO（首席财务官）基于严格的财务模型提议削减一部分“效益不明显”的菜品研发费用和老师傅带徒补贴以提升短期利润率。

这番话让列席会议的墩子师傅脸色瞬间沉了下来。

“有些菜不是为了马上赚钱才做的！”墩子师傅忍不住开口声音带着压抑的怒气“那是老祖宗传下来的东西是咱们的根！带徒弟费心费力但没有徒弟手艺就断了！不能光算钱！” CFO推了推眼镜语气专业但略显疏离：“墩子师傅我理解您的感情。

但作为上市公司我们需要对股东负责每一笔投入都要有清晰的回报预期。

” 会议室的气氛顿时有些凝固。

何雨柱静静地听着没有立刻表态。

他理解CFO的专业立场也深知墩子师傅话语里的沉重。

当晚他分别找两人谈了话。

他对CFO说：“你的专业和严谨对公司很重要。

但‘何记’不是一家普通的公司我们的产品不只是菜是文化是传承。

有些价值无法完全用财务模型衡量。

我们需要在追求效率和坚守根本之间找到平衡。

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