开局被撵之傻柱觉醒第138章 新的起点

标准审议会的惊险过关如同一场酣畅淋漓的暴雨洗刷了笼罩在“何记”上空近一年的阴霾。

那份近乎“绝杀”的严苛标准草案被暂缓转为更务实、更开放的修改讨论不仅为“何记”也为整个注重品质的餐饮行业赢得了宝贵的喘息与发展空间。

经此一役“何记”凭借其过硬的产品力、坚定的文化坚守和高超的战略智慧不仅成功化解了灭顶之灾更在业内树立了“扛旗者”的威信品牌形象和行业地位不降反升。

香港总部曾一度弥漫的压抑与焦虑一扫而空取而代之的是一种劫后余生的振奋与淬火成钢后的沉稳自信。

然而作为掌舵人的何雨柱心中却并无太多喜悦反而充满了大战之后的疲惫与更深沉的思考。

他站在办公室的落地窗前望着脚下熟悉的车水马龙清晰地意识到一个旧的时代已经结束一个新的时代正悄然开启。

而“何记”这艘航船必须调整风帆适应新的海流。

他做的第一件事是彻底的“战后总结”与“战略校准”。

没有庆功宴没有鲜花掌声。

何雨柱召集了所有核心管理层举行了一次被内部称为“静思会”的闭门研讨。

会议持续了整整三天地点选在了远离市区的僻静度假村。

没有华丽的PPT只有白板、笔记本和坦诚的自我剖析。

何雨柱首先定下基调：“我们今天坐在这里不是论功行赏是照镜子是刮骨疗毒。

要把这次危机的里里外外、前因后果彻底想明白弄透彻。

” 会议从复盘开始。

欧阳文山团队详细梳理了危机爆发的全过程从“食鲜道”的舆论抹黑到标准草案的突然袭击分析了对手的策略、己方的应对得失。

张律师团队则从法律合规角度剖析了标准制定过程中的博弈关键点总结了未来参与规则制定的经验教训。

何晓带领经营团队复盘了市场攻防战中的每一个决策分析了新老团队协作的亮点与不足。

复盘是残酷的尤其是直面那些判断失误、反应迟缓的瞬间。

但何雨柱带头进行自我批评营造了极其坦诚的氛围。

激烈的争论、深刻的反思、甚至面红耳赤的争执充满了三天的会期。

最终会议形成了几条至关重要的共识： 1. 底线思维常态化：必须建立更强大的危机预警和快速反应机制对政策、市场、舆论、供应链等各领域的潜在风险进行常态化扫描与评估不能再寄希望于事后补救。

2. 核心能力绝对化：产品力是“何记”不可动摇的基石必须持续投入做到极致。

但同时要补齐短板尤其是在数据化、供应链韧性、品牌叙事等新时代的必备能力上要形成绝对优势。

3. 竞合关系动态化：未来的竞争不再是简单的你死我活要学会在竞争中合作在合作中竞争。

要主动构建有利于行业健康发展的生态联盟尤其是与那些同样注重品质的中小企业形成战略协同。

4. 代际融合制度化：新老交替不是权力交接而是能力互补。

必须建立机制化的平台促进经验与创新、沉稳与锐气的深度融合形成组织持续进化的内在动力。

基于这些共识何雨柱做出了关乎“何记”未来十年发展的关键布局。

第一组织变革：从“航母模式”到“舰队模式”。

何雨柱宣布对集团组织架构进行重大调整。

不再追求大而全的集团管控转而推行“平台+赋能+自主经营体”的模式。

集团总部转型为“战略投资平台”和“共享服务中心”专注于战略方向、资本运作、风险控制、核心技术研发、品牌标准管理和文化价值观塑造。

而将“何记酒楼”、“何记味典”、“何记生活”、“家宴工坊”以及海外业务等核心业务板块改组为相对独立的“事业群”赋予其更大的经营自主权、资源配置权和创新空间实行“事业群CEO负责制”。

何晓被正式任命为集团总裁统辖各事业群直接向董事会负责。

“我们要把‘何记’从一艘行动缓慢的航母变成一支机动灵活、又能协同作战的联合舰队！”何雨柱在宣布变革时如是说。

第二权力交接：从“扶上马”到“放开缰”。

何雨柱在董事会上的表态更为坚决：“我年纪大了精力有限。

未来的仗主要是晓儿和他们年轻一代去打。

从今天起集团的日常经营决策全部由何晓总裁负责。

我只保留董事会主席职务专注于长期战略、重大风险防范和企业文化建设。

除非涉及公司存亡的底线问题我不会干预具体经营。

” 这番表态意味着何雨柱真正开始放手将舞台彻底交给了以何晓为代表的年轻一代。

这不是被动退隐而是主动的战略选择为“何记”注入持续的创新活力。

第三新火传承：点亮“未来之星”计划。

何雨柱亲自倡议并推动设立了“何记未来之星创投基金”初始规模十亿港币专门用于支持内部员工的创新创业项目以及投资外部有潜力的、与“大饮食”生态相关的早期科技公司和品牌。

基金由何晓牵头但评审委员会吸纳了内部资深专家和外部行业领袖确保决策的科学性和前瞻性。

何雨柱希望借此在“何记”体系内点燃更多的“新火”激发组织的创新创业精神应对未来更不确定的挑战。

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